为什么中国人会如此支持华为?帝国崛起之路（图）

1997年，任正非感觉华为有点儿管不动了。

这一年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》，但这种“管理大纲”无法扮演细则和流程的角色，在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。

在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“大哥带弟兄们们猛冲猛打”的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后，回到公司才傻眼，发现工厂根本生产不出来，这导致华为的及时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。负责中研部的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话，而某产品线的研发主管更是夸张，每天都要狂打客户和市场部的电话，一个月电话费能花6000多块[3]。

在90年代“包分配”取消后，无数毕业生涌向东南沿海，同时大量国有科研院所的技术人员，也纷纷跳出体制。华为在南山的几栋办公楼，每天都有天南海北的青年来面试和报道，他们有的拖着简陋的行囊，有的带着未脱的稚气，手里攥着边防证，穿过贴着“基本路线一百年不动摇”宣传画的广场和街道，来到深圳这片热土。

而如何让这只日益庞大的人才队伍，淬炼成能够大规模集体作战的科技部队，是任正非的难题。在离1997年圣诞节前的一个周，他决定去美国转一转。

这不是他第一次去美国。1992年，任正非跟郑宝用等人第一次走出国门，去的便是美国。那时他穿一件土里土气的西装，身上鼓囊的口袋里塞了5万美金路费，从纽约逛到硅谷，从波士顿转到达拉斯，在美国足足待了十几天。在全方位感受了资本主义的强大之后，这个曾经的“学毛标兵”，深刻意识到美国有太多值得学习的东西了。

97年底再去美国，目的很明确：向最好的企业取经。任正非一行共考察了四家高科技公司，分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯技术（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收获来自IBM，CEO郭士纳放弃圣诞假期，率领高层接待任正非一行，花了整整一天时间，向华为全方位介绍了IBM的管理体系。

路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）只比任正非大两岁，刚刚通过大刀阔斧的管理改革，将庞大而僵化IBM拯救出泥潭，这简直是一个为任正非量身定做的故事。正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。

IBM的报价也毫不客气：向华为派出70位顾问，每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！花20亿上马一套研发管理系统，这无疑颠覆了当时中国企业届的认知，但任正非异常坚持，甚至还价都省了[7]，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险负责吗？

1998年8月29日，任正非召开动员誓师大会，50多位西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。在大会上，任正非宣布华为要在3～5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！

大会上弥漫着悲壮。多数被抽调出来的骨干，升迁发展路线被打断，甚至岗位也被替代，心里埋藏着不满；大部分高管看不惯洋人的指指点点，认为他们只会纸上谈兵；而人数众多的基层员工也有怨气，他们的考核和工作量都增加了不少。这家创业十年的公司，已经有了圈子和山头，它们像一堵气墙，阻挡着任何的变化。

这场任正非孤注一掷发动的战争，在1998年那个时间点上，没有人能预知结果。

1.   革命

察觉到华为的危机之后，任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方法，他决定直接对体制动刀，拜当时管理最先进的公司为师，让华为彻底成为一家现代化公司。当然，在完成这个目标之前，他需要用他至高无上的创始人的地位，借助专制的铁腕，把华为推向现代化的轨道。这看起来很分裂，但在历史中俯仰皆是。

华为当时的研发管理体系，是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构：战略规划办负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高，只要战略方向豪赌成功，就能够迅速搞出产品投向市场，华为早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简单粗糙的体系。

但1997年前后，华为在CT2（俗称“二哥大”）和DECT（一种企业内部通信网络）两个产品上的失败，让任正非意识到制度出了问题。这种敏锐并非人人都有，一个可类比的事情是：在华为已经决定上马IPD时，中兴通讯才刚刚在98年1月将研发体系打造成了类似“三驾马车”的架构，这两家公司的未来的巨大差距，在此时已经埋下。

引入IBM的IPD管理制度，几乎是把原先的制度推倒重来。从1998年-2003年，华为进入密集的体制改革期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。《华为研发》一书曾经描述道[3]：华为的研发体系改革之路，完全按照邓小平的中国改革开放的模式来的。

具体大概分这么基本，几乎可以作为中国企业推进内部流程变革的教科书：

解放思想：针对一批老干部的不理解和基层员工的观望，任正非变身最大的“吹鼓手”，不断在各种场合强调IPD的重要性，甚至用政治化的语句来阐述道：“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”

对外开放：1998年~2003年的华为，是极为开放的华为，对顾问IBM彻底敞开了大门。为了获得IBM总部的重视，任正非力排众议，将华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的；他甚至腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶[9]，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。

改革立威：任正非深谙“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”的道理，所以他有意识地用雷霆手段来立威。有位产品部总工程师，加入IPD项目组后发现工作量很大，怕影响自己的业绩和晋升而提出离开，IBM顾问告到上面，公司马上对这位总工进行降级处理，以儆效尤。到后面，甚至连消极配合IPD改革的，都会在考核中被扣分。

特区试点：IPD全称集成产品开发（Integrated Product Development），是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。有兴趣的读者可以参考《华为管理变革》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。

在IBM顾问的指导下，华为挑了三个产品线来做试点，在2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产品也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。

全面复制：无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制。2001年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。

这次变革的动机，被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次遇到又喊，郭士纳反问：“你嘚瑟个屁啊？”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”

这个段子纯属杜撰，但却折射了一个道理：IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

但在1998-2003年里，制度改革的好处尚停留在洋顾问的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非本人，正在捱过最艰难的冬天。

2.  寒潮

2003年，华为员工范思勇乘飞机来到非洲国家布隆迪（Burundi），震惊地发现机场海关空无一人，出来后才意识到：这个国家刚刚打起内战来了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，伴着窗外的隆隆炮声睡一夜。

范思勇的经历，是当时几千名华为海外员工的缩影。这些奔赴海外的中国人，对手除了难缠的当地客户和强大的西方同行之外，还有南美湿热的雨林、非洲崎岖的山路、中东干燥的风沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。在中国2001年加入WTO成为世界工厂的同时，华为派遣大量工程师和销售代表奔赴全球各地，艰难开拓业务。

华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。

1998～2002年是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。中国移动当时正在密集投资2G（GSM路线），每年释放出巨额的投资，但这些投资基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司揽入囊中。华为在1998年已经研发出GSM产品，但不够成熟，始终无法打入重点市场。

更为关键的是，西方对手已经开始全面围剿华为，他们吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就联合进行大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），来阻挡两家公司拿单。当时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛钱都抢不到。

屋漏偏遭连夜雨，这段时间，任正非又连接做出三个错误的判断：

首先，过早放弃了CDMA（联通2G路线），一直押宝GSM（移动2G路线）。结果是GSM无法突破爱立信等公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，国内收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001-2002年联通一二期招标时败北。

其次，错失“小灵通”过几百亿的市场。任正非对“小灵通”（PHS技术）一直很鄙视，忽略了当时中国电信想通过PHS技术来曲线进入移动市场的热切渴望，亲自否决了“小灵通”项目，导致UT斯达康异军突起风光无限，这是一直奉行“以客户为中心”的任正非的一个重大失误。

最后，拒绝做手机。现在华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列畅销海内外，但极少有人知道，任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说[3]：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”

这三个失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。投入巨大的无线产品线（GSM和WCDMA）在国内拿不到订单，只能向海外拓展。2001年，华为在深圳五洲宾馆举行了“海外出征誓师大会”，任正非喊出：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋。会场一片风萧萧兮易水寒的氛围。

相比公司业务的危机，更大的打击来自身边的人：2000年，多年倚重的下属李一男离开华为，迅速变成华为的对手；2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到了最后一面；2002年，郑宝用上班时晕倒，被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。

而在这期间，任正非自己也动了两次癌症手术。亲人、兄弟、爱将、身体以及公司业务接连遭遇重大变故，寒潮浸透了任正非。

古往今来的变法、新政和改革，从王安石到张居正，从庆历新政到洋务运动，基本上都是“动标不动本”。内部变革如此之难，因为它意味着重新分配利益，固化的山头和圈子不愿意放弃既得利益，会千方百计阻挠。当遇到寒流和挫折时，这些改革往往就会停下脚步，最终偃旗息鼓，不了了之。

但华为的改革没有停下脚步，反而在逐步加速。在研发体制改革如火如荼进行的同时，华为的供应链系统在元老郭平的领导下，实施了IBM先进的ISC（集成供应链）系统，重构了订单、采购、制造、物流、交付等一系列流程。变革完成后，华为库存周转率大幅提高，订单履行周期缩短近50%。

而接连决策失误的任正非，也意识到自己的专制已经成为管理的障碍。2003年，59岁的他决定不再恋权，在美世咨询的帮助下引入经营管理团队（EMT）系统，从大权独揽变成8位高管集体决策。任正非坚持不当主席，由8名成员轮流担当。到了2011年，华为更进一步，实行轮值CEO制度，进一步分散权力。

这场寒潮的最后一场雪，在2003年初如约而至。1月22日，在距离春节只有9天的这个时间，思科向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，打响了华为海外出征的第一场遭遇战。

多年之后人们会发现，这场遭遇战突如其来地爆发之时，在寒潮中坚定改革的华为早已脱胎换骨，各条战线上的大规模反击，已经箭在弦上。

3.  反击

2003年1月30日，郭平抵达美国，担任与思科遭遇战的前线总指挥，他们的年夜饭，是在宾馆里叫的外卖。

郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。当时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来拜访郭平的导师[9]。1988年加入华为后，他把同学郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种示范效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

在郭平带队在美国迎战思科之时，郑宝用正在接受癌症手术，而李一男却成了华为最担忧的本土敌人。李一男于2000年离职，最开始港湾从事代理业务，但技术天才李一男显然雄心不在此，很快就招兵买马，攻入华为核心产品领域，并大量挖华为和中兴的员工，正面展开了跟老东家的对抗。

任正非对此耿耿于怀。他后来对李一男和港湾的前华为员工说[10]：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的……内部许多人，仿效你们推动公司的分裂…成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样……”

2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。

如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

经过内部管理革命后的华为，此时发挥出了恐怖的战斗力：仅用6个月时间就攻破了小灵通技术，并且借助强大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块（之前一度高达2000块）。于是UT斯达康迅速被打成亏损，05年亏损5.3亿美金，只好忍痛砍掉3G产品线，彻底沦为末流。

2005年收拾完UT斯达康之后，下一个便轮到了港湾，策略简单过程惨烈。“打港办”成立之后，被赋予了绕开IPD管理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就采取几乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗费了4亿元来打港[10]。在这种攻击下，港湾被迫缴械投降，于2006年被华为并购。

2006年7月，《中国企业家》发表封面文章“别了，港湾”，封面上的李一男沉默而悲壮，目睹这一切的每个中国科技企业都心惊胆战。

如果说华为对付UT斯达康和港湾的过程多少有些“中国特色”的话，那么它在应付思科的过程中，展现的则是一副充分遵守和利用国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前，任正非说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平去美国后，每去一个律师行就问：“万一打败了，我们要赔多少钱？”

在种种不利的情况下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1]，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定计划引导舆论，慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。

在应诉方面，华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终检验方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。

凭借这种“很美国”的应对方式，华为赢得了与思科的和解。2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。

2003年之后，华为慢慢走出了冬天，同时各条战线的绝地反击，让一大批核心骨干得到了锻炼，而华为的研发、财务、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。经历了2000-2003年的增资停滞之后，华为在2004年重新加速，收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。

在华为反击的同时，一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实：2002年，1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。此后，大批受过高等教育的年轻人源源不断地涌向社会。在那时，媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找工作难，“工程师红利”这个词，没几个人听过。

工程师是任正非的挚爱，华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

对于已搭建好巨型公司管理架构的华为而言，这些廉价好用的理工科毕业生，是珍贵的资源和宝藏，他们的足迹将随着海外业务的崛起，而遍布全球几乎每一个角落。

4.  崛起

安徽人余承东有三大特征：性子直，嘴巴大，脸皮厚。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非[8]：老板啊老板，我发现了一个好东西，叫做CDMA！第二天，总裁办把电话打回来问：昨天那个小子是谁？

余承东1993年加入华为，2011年之前在大众媒体上几乎隐身，2011年担任华为手机负责人后，余承东利用微博等社交媒体，把包括雷军在内的友商都喷了一个遍，变成了媒体戏称的网红“余大嘴”。这个表面上高调张狂的华为人，其实有一段重要的履历少有人知：带领华为无线部门攻陷欧洲。

华为无线部门的征途史，是帝国崛起最重要的一段故事，源头需要上溯到1998年。

如前文所述，华为无线部门在1998年就做出了2G的GSM设备，投入16亿元搞研发，一直无法突破市场，被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的WCDMA设备身上，98年余承东拉队伍搞3G预研，投入40多亿，2001年产品做出来，但由于国内迟迟不发3G牌照，华为无线产品线亏损严重。

任正非见到无线产品的负责人时经常问：“你们什么时候能给我把60亿拿回来？”无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。这种背景下，海外市场成为无线部门的救命稻草。3G产品出海第一站选在了香港，为了首战告捷，华为索性做出惊人之举：花钱买一个订单！

香港虽然属于弹丸之地，但影响力巨大，能在此立足，标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照，为了拿到这家公司的3G订单，华为做了下面三件事情：1. 借给Sunday5亿港币用来还债；2. 借给Sunday8.59亿港币用来买华为设备；3. 斥巨资成为Sunday的二股东。

就这样，华为拿到了Sunday的单子，并成功地将其做成标杆性案例，借此向全球客户推广。很快华为拿到了第二单：阿联酋电信Etisalat的WCDMA-3G网络，随后第三单、第四单也陆续到来。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美金，尽管跟爱立信差距仍然巨大，但已属于同一数量级。

真正让华为获得蜕变的，是一款叫做Single-RAN的产品，这是整个华为研发历史上的传奇作品。

2007年，沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句高逼格的句子用大白话解释就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G网络，又能提供3G服务。这里面涉及到的“多载波技术”非常难实现，但最后余承东顶住压力拍板：倾无线部门全部力量，满足客户的要求。

华为的研发管理系统再一次发挥威力，调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，使SingleRAN产品横空出世。这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省一大笔钱，横扫欧洲几乎所有运营商，让无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信。

在无线部门高歌猛进的助力之下，华为总收入在2011年超过了2000亿人民币，这是个令所有人都景仰的数字。

这背后，是华为强大的制度保障。华为花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后，任正非没有停下脚步，继续引进各种先进的管理系统：2005年，推动所有的海外分支公司搞ERP系统，到2007年底全部实施完毕；2007年，在IBM的帮助下实施集成财经服务（IFS），牵头的是孟晚舟。

一般人很难体会制度的重要性：以巴西为例[5]，如果把一台设备从里约热内卢的库房，转移圣保罗的库房，即使没有销售也要开一张发票，加上巴西不同地区的税率差异，导致设备从进口到销售要经历无数繁琐。华为巴西项目组整整花了五年时间，才做好巴西版的ERP系统，保障每个项目的成本都能够被严格管控。

除了制度之外，华为强大的人才梯队也居功甚伟，这里有一个小故事可以参考：

摩托罗拉放弃自身的GSM研发，贴牌生产华为的产品。两家谈判结束后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。

这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年尼日利亚空难，3名华为员工遇难；2007年肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年法航空难，机上9名中国人中有1人是华为员工 ；2014年的马航MH370失踪，机上有2名华为员工……

任正非曾说过：全球每掉一架飞机我都很着急，因为担心有上面有华为员工。这是全球化要付出的代价

凭借着管理制度和人才梯队，华为步步为营，西方电信巨头破产的破产，合并的合并，衰落的衰落，剩下的几个也疲于应付，很多时候都需要搬出政治资源来阻挡华为。相比之下，华为2017年销售额超过6000亿人民币，中国工程师红利的全球变现之路，终于被一家民营企业给趟了出来。

在无线产品全球崛起中上立下汗马功劳的余承东，于2011年调到了华为终端部门，目前担任消费者BG的CEO，这又是另外一段奇迹般的逆袭故事，人们不禁问：这是为什么。而拉长历史来看，从任正非对“小灵通”误判之后，华为已经连续14年没有出现过重大的战略失误了。为什么？

这些疑问的答案，用《华为基本法》的制定者、长期担任跟踪和研究华为的吴春波老师的一句就可以回答：我觉得华为最成功的，是华为的管理。 

5. 尾声

一家英国电讯公司在评价华为时[13]，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。

如果你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简单的事实：华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

这是一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。

2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈到：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

一直在向西方学习最先进最卓越的东西，这是华为在被围堵的同时，保持冷静和克制的最根本原因：学会你，超过你，才是真赢。

曾经有位科技公司的老板感慨[7]：华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值！其实人员的技术水平差距并不大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远？差距就在管理上。

但如果你拆开华为的西方管理框架，最就发现这家公司最根本的底色，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

这些天有人在疑惑：为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为？原因很简单：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的东西之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说：你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。

华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。这是一曲无声的赞歌。

慷慨地对待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。