OKR使用指南，内卷神器还是“中华田园KPI”（组图）

去年5月，Google 宣布将对员工的绩效管理方式进行改革——现在Google 开始使用一种名为 GRAD 的新绩效评估流程来取代之前使用的 OKR。在 OKR 使用时期只有 53% 的 Google 员工认为此前的绩效评估流程是“值得花时间的”，47%的谷歌员工则认为过去涉及绩效管理的工作过于繁琐并且浪费时间。为了防止人才流失，Google 只好选择优化绩效管理系统——启用全新的 GRAD 系统。

OKR: Objectives and Key Results 

目标和关键成果

由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明,由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR 在谷歌发扬光大，在Facebook、LinkedIn 等企业广泛使用。

GRAD: Googler Reviews and Development

谷歌员工绩效和发展评定

该系统由 Google 于2022年推出，通过捆绑人力资源实践和项目，如员工发展、职业发展、学习、绩效评估、定期反馈和晋升，来刺激绩效。

OKR 作为一种主动式、粗颗粒的绩效管理方法，听上去似乎和当今的科技企业管理模式和逻辑非常契合，也曾受到一众行业大佬的肯定背书，但在现实中，这个号称“尊重员工创造性，不以考核为目的”的模式，却遭遇了非常多实实在在的挑战。

回顾 OKR 引入国内至今，从最初的神话吹捧，到沦落为被很多大厂人白眼嫌弃。其中最主要的原因，就是很多务实的打工人们，尝试体验 OKR 后，发现不但疗效远不如广告，而且还会引发新的问题，才会不断对其吐槽，并将其打上“中华田园KPI”的标签。

01 对齐耗时

OKR 的使用首先需要团队完成一个所谓的“对齐”操作，这既需要让每位成员了解自己目前的任务进度，同时，也需要了解团队的合作模式。当员工制定自己的目标时，从他的角度出发，认为自己下个月最应该做哪些事，以及在他心目中的目标和关键任务是什么。然后团队负责人再和员工沟通，从领导的角度看待整个团队的目标，以及对这个员工认知和了解，和这个员工反复梳理及讨论，这个过程就是对齐。

上下同欲，组织协同，是一个相当严谨且耗时的过程。很多公司和团队层级中使用 OKR 的过程中，并没有反复梳理、斟酌、讨论，而是流于形式简单讨论一下，或者为避免被一次次打回来，就索性“以领导的意思为意思”，制定目标和计划，既不严谨也不合理。

而且，OKR 对齐的动作，并非一劳永逸，有很时候还要和团队的“O”动态对齐，既烧脑又费时；更要命的是，如果团队中有“卷王”存在，把 OKR 写得洋洋洒洒、挑战性奇高，那其他人对齐的难度就更大了，有可能费了半天劲，还是没有真正对齐，只有伪对齐或对不起（齐）。

02 双倍考核

无论公司使用什么样的考核标准，公司都希望能够通过一种方法量化员工的付出和努力。以 Google 为例：OKR 最佳达成率在60%-70%，所有 OKR 的平均预期值一般在0.6到0.7之间，并没有所谓的百分百完成。如果得分过高，则和得分过低一样，都意外着 OKR 在目标的设定上出了问题。

而如果生搬硬套这套理论，现实中却往往不是这个样子。不少公司在制定 OKR 的时候，鼓励员工制定有挑战的目标，也不要求这些目标一定要完成。但在执行的时候却往往变了味，把“鼓励你完成”，换成“必须完成”。这对那些原本就有 KPI 压力，现在又来了 OKR 变现考核的打工人来说，现在头上压了两座大山，形成了双倍考核。

03 老板的精神鸦片

如果要让 OKR 适用企业的运营，就需要老板要目光长远、思维开阔，员工积极性要能被充分调动起来。但现实中的不少企业，老板不管公司人才体系的实际情况，也不考虑有没有可以嵌套的企业文化，上来就想本着向 OKR “要效益”的态度生搬硬套。提出一些不切实际的目标，寄希望于这套体系能够为公司带来奇迹。

对于老板提出的高要求，员工也无法完成上面说过的“对齐”操作，导致所有的目标设定成了满足老板一人的精神鸦片。本来一个严肃的 OKR 设定问题，变成了老板的天马行空和员工顺水推舟，除了让 OKR 招黑，真没有任何意义。

04 生搬硬套

OKR 在谷歌用的风生水起，让字节跳动的管理如虎添翼，但这不代表别的企业就能照抄这些大厂的作业，不管适合不适合，都把他生搬硬套到自己公司身上。

比如，OKR 模式有一条必须遵守的重要原则，就是“及时沟通”。但如果一些企业的文化和氛围，就是浓浓地家长式作风，每个领导都以为自己高高在上，只习惯安排下属按自己指示干活，那么 OKR 所需要的有意义的沟通，就是不可能存在的。换句话说，在这个公司，推行 OKR 的基础也是根本不存在的。

如果不考虑这样的实际情况，贸贸然将 OKR 搬到自己公司推行，不光不会有积极效果，反而可能带来不好的负面影响。

05 OKR 不可持续

国外一些大厂比如谷歌、微软，在制定 OKR 时，虽然每个月、每个季度都会总结，但并不以月或者双月来做项目的管理。一般都是半年、一年起做一次大调整。但在国内的环境就不同了，OKR 与 KPI 最大的不同之处，就是强调快速迭代，外界的各种变量都可能影响到 OKR，因此任务制定周期通常不是按年或是半年，而是两个月一次，有的甚至一个月一次。

一些企业高管，在双月开始时给团队设定了很不现实的“挑战”性目标，并美其名曰要有野心，要敢于突破。但临近双月结束时，这位高管才发现执行的情况和目标相差太远，最后竟然很“低调”地调整了 OKR。虽然 OKR 可以变更，但这种不严谨不科学的作为，是和设立 OKR 的初衷完全背离的，也会让团队成员对 OKR 这套体系产生反感和不信任。另外，频繁调整OKR，也容易导致对最终目标的偏离。就像开车的时候，本应该直线行驶，驾驶员总是开10公里偏离一次方向，时间久了，就可能完全偏离目的地。

哪些企业不适合用 OKR

任何管理方法的引入，都需要考虑企业的实际情况。它需要的不仅仅是在理念上对新方法的认可,也需要企业内外部环境与条件的支持。如果条件不具备，盲目推行只会增加管理的难度，减弱实施效果。比如以下三种类型的企业，就不太适用 OKR：

01 不适合相对稳定的企业

一些行业的市场环境相对稳定，市场变化不快，企业的竞争力也相对较稳定，此时，OKR 可能不是最合适的目标管理方法。这是因为 OKR 需要制定较长期的目标，并使用关键结果来衡量目标的实现情况。如果行业环境相对稳定，企业可以使用传统的目标管理方法，如KPI 或 SMART 目标法，就可以让企业运转得够有效，完全没必要增加管理成本和管理的复杂度。

02 不适合试错成本高的行业

OKR 方法强调快速试错和学习，可能适合于科技与互联网等领域的企业。然而，对诸如医疗、金融、航空等行业却未必适用。因为在这些行业产品研发过程漫长，容错度低,试错空间有限。如果采用 OKR，可能会在追求产品创新进度时，忽略质量与风险控制，造成难以挽回的损失。对于这些行业来说，失败可能是致命的，这绝对是 OKR 不能承受之重。

03 不适合没有制度变革基础的企业

OKR 能否落地，有两点非常重要，一是企业文化，二是人才体系。具有平等沟通，积极协作的企业文化，拥有强大自驱力，追求卓越的人才团队，是推行 OKR 必备的土壤。这是因为 OKR 需要企业内部有高度的透明度和合作性，需要员工之间相互信任和支持。如果企业缺乏这些基础，处处有高高的“部门墙”，OKR 不但不会发挥积极作用，还有可能导致不必要的冲突和紧张。

哪些企业适合使用 OKR

合理利用 OKR，确实能为一些适配的企业带来实质的帮助，对于员工，能够清楚地认识到团队的当务之急；建立易于理解的具体目标，以及清晰的成败评判标准；对于企业，可以更好地了解自己的进展，优化策略，实现快速增长和团队协作。以下几种特点的企业，比较适合落地 OKR:

01 互联网初创公司

这个阶段的企业，战略目标通常并不是特别清晰，需要不停地摸索来确认企业的发展战略。OKR 可以将目标与结果关联，既强化了企业的目标牵引作用，又可以通过阶段性复盘，确保大方向的稳定性和正确性，同时还能将优势资源聚焦重要事项上，减少宝贵的创业资源的内耗。字节跳动就是一个很好的例子，在它成立的第二年，就引入了 OKR，全员推广使用，让他们的团队如虎添翼，更有战斗力。

这个阶段的企业，战略目标通常并不是特别清晰，需要不停地摸索来确认企业的发展战略。OKR 可以将目标与结果关联，既强化了企业的目标牵引作用，又可以通过阶段性复盘，确保大方向的稳定性和正确性，同时还能将优势资源聚焦重要事项上，减少宝贵的创业资源的内耗。字节跳动就是一个很好的例子，在它成立的第二年，就引入了 OKR，全员推广使用，让他们的团队如虎添翼，更有战斗力。

02 创新型企业

创新型企业通常需要快速适应市场和客户需求，需要不断试错和学习。OKR 方法强调快速试错和学习，因此适用于这种类型的企业。

通过制定明确的目标和关键结果，创新型企业可以更好地了解自己的进展，优化策略，快速适应市场变化。比如，一些互联网科技企业，OKR 可以帮助它们快速确定新产品与新业务的发展重点,动态调整资源配置,更高效地推出创新产品。

03 项目启动型企业

一般来说，内部结构更扁平化的企业，更适合使用 OKR，这样项目管理的目标，才不会因为层层分级而过于分散，增加对齐的难度，反而会因为不断修正而逐步收敛，再借由对齐过程的量化与公开，可以更高效地实现项目落地和推进。

04 变革中的企业

这一阶段企业往往打下了一定的基础，开始谋求从存量到增量的变革，需要“上下同欲”的整体配合、快速深刻的变革，来适应市场环境的变化，OKR 更能引导团队深度思考，并在目标公开透明的情况下，帮助企业制定转型路径,推动战略转型与组织重塑。Google 全面引入 OKR，员工规模只有40人，这个阶段推行 OKR，就跟 Google 渴望蜕变转型的内在需求有关。

OKR 到底是老板眼里扫清顽疾的神器，还是员工眼里的内卷神器，桎梏枷锁，并不是 OKR 自己决定的。而是要看谁在用，适不适合用，会不会用。既不能赶流行，也不宜大加批判。OKR 只是一个工具，理性、全面、客观地看待，才是成熟的职场人以及管理者该有的态度。KVB 秉承着同样专业，负责的态度，深耕金融市场二十余年，在变换莫测的市场中始终把稳方向，以银行级安全性为我们的客户保驾护航，助力无数华人实现他们的人生梦想。